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uando minha filha tinha 15 anos, fui chamada para uma reunião na escola dela. A coordenação propunha oferecer reforço para algumas disciplinas. Imaginei que fosse para melhorar as notas mais baixas, mas me surpreendi ao saber que o plano era reforçar matemática, física e química – exatamente as matérias em que ela já ia muito bem.
A explicação foi direta: “O talento dela está nestas matérias. Vamos potencializá-las”. Em vez de concentrar esforços em elevar notas medianas, a escola queria fortalecer o que ela já fazia com excelência.
Na época, o episódio me fez refletir sobre como costumamos fazer o oposto nas empresas. Passamos décadas escutando feedbacks de que precisamos melhorar nossos pontos fracos, que o desenvolvimento profissional passa por preencher lacunas. Mas e se o verdadeiro crescimento estiver em expandir aquilo que já fazemos bem?
Quando fiz o teste do livro, descobri que o meu primeiro talento é responsabilidade – o que eu nem sabia que era um talento. Logo comecei a lembrar de vários feedbacks que eu já tive, tanto dos meus pais quanto na vida profissional, de como eu era responsável e sempre entregava com “excelência” minhas tarefas – esse é o meu segundo talento.
Meu terceiro talento é a comunicação. Vejo isso na minha trajetória. Sempre fui muito comunicativa, mas nunca me vi fazendo disso uma parte importantíssima do meu trabalho. Há 17 anos, quando alguém me disse que eu teria de subir ao palco e dar as boas-vindas no meu próprio evento, minha primeira reação foi recusar. Falar para grandes públicos me parecia impossível.
O que fiz? Diversos cursos para ganhar domínio técnico em apresentação. Desenvolvi a habilidade de falar com confiança. Meu talento inato com técnica virou um ponto forte. Hoje, a comunicação é essencial no meu trabalho, uma ferramenta que me permite expandir o impacto das consultorias que ofereço na CKZ Diversidade.
Mas no ambiente corporativo a lógica ainda costuma ser outra. Em vez de perguntarmos “Quais são os talentos dessa pessoa e como podemos potencializá-los?”, a preocupação gira em torno dos “gaps” nas habilidades.
Foco deveria estar na excelência, não na correção
As avaliações de desempenho são estruturadas para destacar falhas. Planos de desenvolvimento pessoal são baseados no que precisa ser corrigido, não no que pode ser ampliado. Ainda entramos nas reuniões de feedback com a expectativa de que virá uma lista de aspectos a melhorar.
Um artigo da Harvard Business Review propõe uma nova dinâmica para os feedbacks: em vez de enfatizar constantemente as fraquezas, as lideranças deveriam ajudar as pessoas a potencializar seus talentos naturais. O feedback positivo é mais eficaz para a motivação e para o desempenho, uma vez que reforça comportamentos desejáveis e aumenta a autoconfiança.
Tudo isso significa que nunca devemos olhar para os pontos fracos? Não. Mas o caminho mais inteligente é entender quando vale a pena investir energia para suprir algo que será muito mais difícil, e quando vale mais a pena buscar apoio e delegar.
Eu, por exemplo, nunca fui de RH. Trabalho com pessoas, faço treinamentos, mas sei que não tenho a formação técnica da área. Poderia tentar suprir essa lacuna? Sim. Mas, em vez de me forçar a dominar algo que não é minha aptidão, trouxe para perto pessoas especializadas no assunto, complementando minha atuação.
O grande erro de muitas empresas e lideranças é acreditar que a excelência vem da busca pelo equilíbrio entre forças e fraquezas. Mas a realidade é que as pessoas que mais se destacam não são as que tentam ser boas em tudo – e sim as que sabem explorar ao máximo seus talentos, tornando-os pontos fortes.
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Fonte ==> Você SA
