Como fazer cenários planejando o caminho certo

Enquanto todos nós navegamos nesses tempos confusos, há muita conversa sobre planejamento de cenários. No entanto, muito do que diz que perde o ponto principal da prática. Vamos explorar o que realmente é o planejamento do cenário – e, mais importante, o que não é. (Spoiler: Não se trata de prever o futuro.)

A incerteza é o risco comercial real

Nada perturba as empresas (e os mercados) mais do que a incerteza. Eventos e tendências indesejados são gerenciáveis ​​se tiverem um nível de previsibilidade. Se você conhece as próximas mudanças negativas – novos regulamentos, impostos ou tecnologias – pode planejar e gerenciar em torno delas. É quando a incerteza cresce que nossas habilidades para planejar e gerenciar são testadas.

Um ditado comum: “Esperança para o melhor, planeje o pior”, sublinha quantos de nós abordamos a incerteza. Essa frase simples revela uma profundidade de insight. Não sabemos o que vai acontecer, mas podemos aproveitar nossas ações e mitigar os efeitos adversos do pior cenário.

Infelizmente, nos negócios, precisamos de abordagens mais sofisticadas. Por que? Se focarmos puramente na mitigação-o que alguns chamam de “planejamento da luz vermelha”-não seremos tão eficientes ou eficazes nos melhores resultados. Você pode prosperar nos piores casos, mas seja também quando as coisas não são tão ruins.

As origens do planejamento de cenários

Na década de 1950, Herman Kahn, na Rand Corporation, desenvolveu uma metodologia para construir um conjunto mais sofisticado de possíveis futuros e desenvolvendo estratégias (militares) contra elas. Em termos militares, não se tratava de prever o que um poder hostil faria, a não ser construir um conjunto abrangente do que poder fazer.

Isso é planejamento de cenários. Na década de 1970, grandes corporações, principalmente a gigante do petróleo Royal Dutch Shell, adotaram e expandiram -a para ajudar as organizações a navegar incertas em ambientes comerciais e políticos.

Que planejamento de cenários não é

O planejamento do cenário entra novamente a imaginação dos negócios em períodos de incerteza significativa. Foi um tópico popular de discussão durante a pandemia e é novamente hoje por causa de tarifas comerciais, IA, divergência social e/ou conflitos globais. Infelizmente, muitas pessoas discutindo isso nas mídias sociais não entendem o processo e o que realmente lhe dá.

Todo mundo entende as palavras “cenário” e “plano” e assume que isso significa que eles sabem o planejamento do cenário. Muitos acham que isso envolve determinar como o futuro acontecerá. Eles acreditam que um monte de pessoas inteligentes em uma sala (ou em uma videochamada) por algumas horas pode apresentar um cenário para o futuro em que podem basear seus negócios.

Pelo contrário, o planejamento do cenário foi desenvolvido para neutralizar essa tendência. Não foi projetado para prever o futuro. Em vez disso, evita se comprometer com um único resultado esperado e gera um conjunto de futuros possíveis e plausíveis.

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Em direção ao pensamento com vários futuros

Às vezes, essa abordagem é chamada de “pensamento multi-futuro”, de muitas maneiras, captura a essência do processo muito melhor. Como um colega brincou uma vez: “Eles deveriam ter chamado cenários planejamento.”

Na sua essência, o planejamento de cenários é uma maneira disciplinada de gerar muitas narrativas futuras possíveis, juntamente com:

• Descrições e histórias completas sobre suas implicações.
• Como chegaríamos lá.
• Como saber se eles estão se desenrolando.

A chave é o desenvolvimento de um pequeno conjunto de futuros possíveis – normalmente de quatro a seis – que abrangem toda a gama de resultados plausíveis, o que significa futuros genuinamente possíveis, não apenas teóricos.

Construindo uma matriz de estratégia robusta

O papel da administração é:

• Identifique uma lista restrita de possíveis estratégias (ou seja, ações sob o controle da organização).
• Teste -os contra cada um dos cenários futuros plausíveis.

Isso produz uma matriz de robustez – uma tabela que revela como cada estratégia se apresenta em vários futuros. A matriz é onde está o verdadeiro insight. Isso mostra quais estratégias são resilientes e quais são vulneráveis.

Tendo passado por esse processo muitas vezes, o poder dessa matriz é inegável. Você não está prevendo o futuro. Você está assumindo o controle da direção da sua organização, independentemente de como o futuro se desenrola.

Introdução ao planejamento de cenários

Se você deseja uma abordagem mais disciplinada do planejamento, aqui estão as recomendações para começar.

• Evite qualquer tentativa de prever o futuro: Seja especialmente cauteloso com pessoas com visões fixas de “como as coisas vão acontecer” – não importa quão alto, sênior ou experiente sejam. Eles podem estar prontos para o certo, mas você não deve estar apostando seus negócios nisso
• Pesquise o processo: Há uma riqueza de literatura sobre o processo. Comece com os relatos do que a Royal Dutch Shell fez na década de 1970
• Comece uma cultura de “pensamento multi-futuro”: Seja explícito de que existem vários resultados que você deseja prosperar. Apostando tudo ou nada em um futuro resultado é para jogadores, não para pessoas de negócios
• Se você decidir passar por um exercício completo de planejamento de cenários, dê tempo e esforço: Não é um exercício de uma hora. Dois dias é típico para a maioria das empresas. Ter um guia de consultores, você é altamente valioso se não for treinado ou experiente no processo.

Pensamentos finais: pare de adivinhar, comece a se preparar

Se você optar por seguir ou não o caminho completo do planejamento do cenário, você pode começar a incorporar esse pensamento às suas decisões diárias. Essa abordagem é libertadora – você não precisa adivinhar o futuro, mas ainda pode avançar com uma estratégia robusta.

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