Pare de celebrar vitórias de curto prazo que levam a rotatividade de longo prazo

No ambiente B2B em movimento rápido, as equipes de marketing e vendas são pressionadas a atingir números de curto prazo. O foco em reservas imediatas pode construir uma fundação instável, onde a receita inicialmente parece forte, mas não se sustenta porque as empresas têm como alvo os clientes errados.

“Estamos fechando acordos que fazem o trimestre, mas quebram o negócio no próximo ano”, disse Dan Sperring, CEO da Alignicp, fornecedor de soluções GTM otimizadas.

Um grande problema é que as empresas vão atrás dos ICPs errados. Muitos constroem ICPs baseados em sinais superficiais, como indústria, bandas de receita ou comportamentos sugeridos por plataformas, em vez de lucratividade.

“Os profissionais de marketing nem sequer analisam os dados dos clientes”, disse ele. “Eles estão construindo ICPs com base em parentes, não no valor de longo prazo”.

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Sperring disse que deve se basear no valor duradouro do cliente – medido por métricas como LTV, NRR e adoção bem -sucedida. “O ajuste do mercado de produtos não é sobre quem você pode fechar. É sobre quem fica, cresce e realmente se beneficia.”

Você está comemorando as vitórias erradas

Sperring disse que uma empresa cliente já teve um trimestre incomum no qual novos alvos de logotipo foram atendidos com entusiasmo – apenas para ver 80% desses clientes agitando dentro de um ano. Esse grande trimestre ofereceu resultados de destaque na superfície, mas desapareceu rapidamente.

“Foi um problema esperando para acontecer”, disse ele. “Estávamos fechando os clientes que precisavam apenas de nossa solução por causa do Covid. Quando as coisas normalizaram, eles foram embora”.

A lição: Nem toda receita é criada igual. Questões de qualidade – e muitas vezes falta nas discussões da GTM focadas no próximo trimestre.

“A maioria das empresas passa tempo analisando perdas”, disse ele. “Mas a pergunta mais inteligente é: ‘Por que vencemos?’ Encontre esses clientes e construa a partir daí. ”

O sucesso do cliente não pode ser isolado

Sperring acredita que um grande problema para as empresas está tendo sucesso no cliente como uma função separada.

“Quando o CS se torna seu próprio silo, a mudança acontece”, disse ele. Em vez disso, a retenção e a expansão devem ser responsabilidades de todos – salas, marketing e produto.

Ele disse que o excesso de investigação no mercado e produto-às vezes até ~ 64% da receita-geralmente ocorre sem visibilidade real no uso ou valor entregue.

Como resultado, o CS se torna uma solução rápida para um problema mais profundo, como ICP desalinhado ou ajuste fraco do produto.

Incentivos desalinhados prejudicam o crescimento

Não são apenas dados – é como as equipes são medidas. A cultura GTM recompensa as vitórias de curto prazo, que podem voltar para mordê-lo mais tarde.

“Quando todos estão focados em reservas, você aceitará qualquer acordo para atingir o número”, disse Sperring. “Mas as vitórias de hoje podem se tornar o passivo de amanhã.”

Em vez de confiar nos sinais de intenção ou pipeline, as empresas devem usar dados reais de retenção e LTV. Isso pode destacar quais segmentos produzem valor recorrente, dirigindo equipes para um crescimento lucrativo.

A maioria das ferramentas de ABM e Martech usa proxies superficiais, como visitas ou picos de engajamento para gerar pontuações de ajuste. Um cliente gastou US $ 200 mil em uma ferramenta assim, apenas para descobrir que esses “segmentos ideais” abrangem 17 indústrias, muitas com baixo LTV e alta rotatividade.

“A intenção é útil”, disse Sperring. “Somente quando você validou esse segmento por meio de retenção e uso real do produto.”

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Um exemplo atraente: um cliente tinha 50 dos 61 clientes usando um caso de uso único, mas as campanhas de marketing direcionaram 10 casos de uso diferentes. Uma vez que se concentraram no certo, as taxas de vitória saltaram de 21% para 45%.

Essa clareza melhorou a retenção, o ajuste do produto e, finalmente, o NRR.

O marketing deve expandir seu papel

O marketing tem a demanda tradicionalmente impulsionada-mas deve desempenhar uma parte maior após a venda. “Poucos profissionais de marketing têm um orçamento para o marketing de clientes”, disse Sperring. A expansão é mais econômica do que uma nova aquisição.

Apesar de sua eficiência, a expansão é frequentemente negligenciada-principalmente porque a maioria das organizações ainda recompensa a aquisição sobre a retenção.

Aqui está o manual de Sperring:

• Redefina o ICP Usando retenção, LTV e adoção de casos – não apenas intenção ou sinais de pipeline.
• Quebrar silos Portanto, CS, marketing, vendas e produto compartilham responsabilidade pelos resultados dos clientes.
• Atualizar incentivos Para recompensar o valor a longo prazo, não apenas acordos fechados.
• Alinhar equipes em torno de inteligência compartilhada– Uma camada de dados fundamentada em retenção e uso.
• Execute experimentos GTM com base em segmentos vinculados ao valornão apenas idéias criativas.

“Você não pode comprar alinhamento – você precisa construí -lo”, disse Sperring. Quando o alinhamento funciona bem, aumenta a eficiência de marketing e vendas e melhora as métricas como LTV: CAC.

Somente uma plataforma não consertará equipes de receita em silêncio. Sem uma estratégia GTM unificada, uma equipe pode seguir uma direção completamente diferente de outra.

“Você nunca terá alinhamento se o ICP for ditado de cima para baixo”, disse Sperring. “Todas as equipes devem pesar, validar os dados e concordar coletivamente.”

Em ambientes complexos e com restos de recursos, a construção de entendimento compartilhado é essencial para o sucesso a longo prazo.