Educação

A disparidade de gênero na liderança: como as organizações podem superá-la

Editor Handelsblatt

Como as organizações podem preencher a lacuna de gênero na liderança

Nos últimos 115 anos, o dia 8 de março marcou o Dia Internacional da Mulher. Todos os anos, desde 1911, reunimo-nos para lançar luz sobre as questões sistémicas que as mulheres enfrentam em todo o mundo e para celebrar o progresso alcançado em direção à igualdade. Sim, ainda há um caminho a percorrer e essa distância, infelizmente, varia entre os grupos de mulheres, mas vamos parar um momento para refletir sobre os avanços alcançados e os retrocessos até agora. Para marcar este Dia da Mulher para o nosso público de L&D, vamos discutir um tópico importante que prevalece na nossa indústria e fora dela: a disparidade de género na liderança e as suas implicações para organizações e profissionais.

A disparidade de género na liderança refere-se à persistente sub-representação das mulheres em cargos de liderança sênior, apesar dos seus níveis de participação na força de trabalho e do seu envolvimento académico. Nas últimas décadas, as mulheres assumiram cargos profissionais e gerenciais em números substanciais. Em muitos países, eles igualam ou superam os homens nas taxas de conclusão do ensino superior. No entanto, este progresso não se traduziu proporcionalmente em autoridade executiva.

É essencial notar aqui que a disparidade de género na liderança não reflecte um défice de capacidade. Um conjunto substancial de pesquisas não encontra nenhuma diferença significativa de gênero na eficácia geral da liderança. (1) Em vez disso, surgem disparidades quando se trata de acesso, oportunidade e trabalho visível versus trabalho invisível. Para compreender realmente a disparidade de género na liderança, precisamos de explorar o resultado cumulativo das dinâmicas estruturais enraizadas nos sistemas de avaliação empresarial, nas oportunidades de promoção e nas redes informais de poder.

Os dados: como é a disparidade de gênero na liderança

Quando falamos da disparidade de género na liderança, não estamos a falar de incidentes isolados. Existem aspectos sistêmicos inerentes à ascensão na hierarquia corporativa e, apesar de décadas de DEI, as disparidades persistem. Vamos ver algumas estatísticas para comprovar isso.

Os dados empíricos mostram consistentemente uma lacuna cada vez menor na participação das mulheres na força de trabalho, mas uma lacuna persistente nos níveis superiores. De acordo com o relatório Mulheres no Local de Trabalho de 2023, as mulheres representam cerca de 48% dos funcionários iniciantes nas empresas americanas, mas apenas cerca de 28% dos cargos de alto nível. (2) O relatório identifica o “degrau quebrado” na primeira promoção a gestor como um ponto crítico e, como as mulheres são promovidas a taxas mais baixas do que os homens, a sua representação diminui em cada nível subsequente.

Quanto ao panorama global, a representação no topo permanece limitada. O Relatório Global sobre a Disparidade de Género de 2023 indica que, embora tenham sido feitos progressos na participação nos conselhos de administração em algumas regiões, as mulheres continuam significativamente sub-representadas em cargos de liderança executiva em todos os setores. Sem mencionar que as disparidades intersetoriais são ainda mais pronunciadas, com as mulheres negras, por exemplo, a ocuparem uma pequena fração dos cargos de liderança sénior em relação à sua presença na força de trabalho – e as suas homólogas brancas.

Fatores estruturais da disparidade de gênero na liderança

Viés de avaliação e promoção

Um fator bem documentado por trás da disparidade de género na liderança é o preconceito nos processos de avaliação e promoção. A teoria da congruência de papéis sugere que as expectativas da sociedade associam a liderança a características tradicionalmente masculinas, como a assertividade. (3) Quando as mulheres apresentam estas características, podem ser avaliadas como menos simpáticas; quando não o fazem, podem ser avaliados como menos líderes. Isso cria um duplo vínculo.

A investigação também indica que os homens são frequentemente promovidos com base no potencial percebido, enquanto as mulheres são promovidas com base no desempenho demonstrado. (4) Esta disparidade entre “desempenho versus potencial” retarda o avanço das mulheres para cargos de chefia. Quando a selecção da liderança se baseia em avaliações subjectivas das promessas futuras, mostra como os preconceitos ou estereótipos existentes influenciam activamente a tomada de decisões.

Acesso a patrocínios e atribuições de alta visibilidade

Avançar para a liderança sênior às vezes depende de patrocínio, e não de orientação, como seria de esperar. O patrocínio envolve a defesa de líderes seniores que promovem ativamente indivíduos para tarefas de alta visibilidade que geram exposição de alto nível. Estudos sugerem que os homens são mais propensos a receber esse patrocínio, especialmente de líderes masculinos seniores, que, como afirmam as estatísticas, dominam os escalões superiores. Como sabemos pela pesquisa, as relações profissionais muitas vezes apresentam homofilia, a tendência de nos associarmos com pessoas semelhantes a nós. Nas organizações onde a liderança sénior é predominantemente masculina, será de admirar que essas redes informais de patrocínio possam reproduzir involuntariamente os padrões de género existentes?

Distribuição desigual de trabalho não promovível

As mulheres são desproporcionalmente solicitadas a assumir tarefas que apoiam o lado administrativo das coisas, mas que não promovem diretamente as suas carreiras. A investigação também demonstra que as mulheres são mais propensas a voluntariar-se e a ser solicitadas a realizar tarefas de baixa promoção, tais como serviço em comissões ou trabalho de coordenação. Embora essenciais para o bom funcionamento organizacional, essas tarefas raramente são levadas em consideração nas decisões de promoção. Sem mencionar que o tempo gasto em trabalhos não promovíveis reduz o tempo disponível para assumir outras iniciativas mais estratégicas que sinalizam prontidão para a liderança. Isso quebra ainda mais o degrau quebrado que mencionamos acima.

Estigma de flexibilidade e deveres desproporcionais de cuidado

Muitos acreditam que se você deseja ser promovido, precisa estar disponível para seu trabalho e clientes 24 horas por dia. Estas perceções em torno da disponibilidade constante e das longas horas de trabalho moldam as normas organizacionais que, por sua vez, moldam as oportunidades de progresso. Especificamente, este modelo de trabalhador ideal pressupõe que os dignos de promoção tenham obrigações mínimas de prestação de cuidados para interromper a sua disponibilidade 24 horas por dia, 7 dias por semana. Ao mesmo tempo, estigmatiza os indivíduos que exigem regimes mais flexíveis, fazendo com que os trabalhadores com responsabilidades desproporcionais de prestação de cuidados (ainda mais frequentemente mulheres) enfrentem desvantagens.

Até a pesquisa confirma isso. Estudos sobre o estigma da flexibilidade mostram que os trabalhadores que utilizam acordos flexíveis podem ser vistos como menos empenhados, independentemente do desempenho. Sem redesenhar as expectativas de trabalho e redefinir o modelo de trabalhador ideal, as organizações podem inadvertidamente estreitar o caminho da liderança e aumentar a disparidade de género observada nos níveis executivos.

Consequências organizacionais da lacuna de liderança

A disparidade de género na liderança é uma questão significativa de equidade e tem consequências estratégicas para as organizações. Várias análises sugeriram que grupos com maior diversidade podem superar grupos mais homogêneos em tarefas complexas de resolução de problemas. Claro, a diversidade por si só não garante a eficácia, mas pense em como a exclusão reduz a gama de perspectivas que informam as decisões e a inovação.

A retenção de talentos é outra consideração. Quando o avanço para a liderança parece improvável, funcionários de alto calibre podem sair das organizações em busca de oportunidades em outros lugares. Isto significa uma perda de conhecimento institucional e um aumento nos custos de recrutamento. E à medida que a liderança molda ativamente agendas, prioridades e estratégias empresariais e de T&D, uma persistente disparidade de género na liderança afeta a direção geral da organização.

Como as organizações podem fechar a lacuna

Você viu as causas por trás da disparidade de gênero na liderança, mas o que pode fazer para resolvê-las no nível organizacional? As evidências sugerem que as intervenções estruturais podem reduzir as disparidades, mas apenas se forem implementadas de forma consistente. Por exemplo, o estabelecimento de critérios de promoção transparentes reduz a dependência de julgamentos informais, e padrões de avaliação explícitos e devidamente documentados minimizam a influência de preconceitos implícitos.

Além disso, os programas formais de patrocínio também se mostram promissores. Ao juntar mulheres de elevado potencial com líderes seniores responsáveis pelo seu progresso, as organizações podem contrabalançar os efeitos de rede informais mencionados acima. É claro que, para ser eficaz, o patrocínio deve incluir a defesa activa dos participantes nos escalões superiores, e não apenas oferecer-lhes conselhos.

Examinar como você atribui tarefas de alta visibilidade e tarefas não promovíveis internamente também pode esclarecer disparidades ocultas. Mas o mais importante é que são necessárias iniciativas abrangentes de aprendizagem e desenvolvimento como pedra angular da cultura. Desaprender ativamente preconceitos, estereótipos e crenças que já não servem a organização e os seus trabalhadores é um passo na direção certa. Reduzir a barreira de entrada para que os funcionários busquem oportunidades de treinamento de desenvolvimento de liderança é igualmente essencial.

Em suma, talvez seja altura de repensar o que as organizações devem valorizar nas competências de liderança. Os chefes de T&D deveriam ser os primeiros a ampliar os critérios por trás do líder modelo. Afinal, alinhar as práticas internas com as demandas contemporâneas da força de trabalho é a forma de conseguir empresas preparadas para o futuro que permaneçam à frente. Todo mundo ganha.

Conclusão

A disparidade de género na liderança persiste não por falta de mulheres qualificadas, mas porque os sistemas organizacionais distribuem oportunidades de forma desigual. O preconceito de avaliação, o patrocínio desigual, o trabalho desproporcional e não promovível e os modelos de trabalho rígidos estão a moldar a liderança no seu estado actual. Portanto, vamos assinalar o Dia Internacional da Mulher promovendo uma nova perspectiva sobre como deve ser a liderança e como alcançá-la. Colmatar esta lacuna requer uma revisão organizacional mais ampla que redistribua o acesso à liderança em termos de qualidade, igualdade e justiça.