Na última sexta (8), participei de um encontro promovido pela consultoria Hays sobre desenvolvimento de carreira, networking e as habilidades mais demandadas para lideranças em 2026. A conversa passou, inevitavelmente, pelo tema da inteligência artificial. Mas o ponto que mais me chamou atenção não estava exatamente relacionado à tecnologia. Era uma questão humana – e, por isso, talvez mais preocupante.
A discussão sobre IA no trabalho costuma se limitar a uma pergunta previsível: a tecnologia vai roubar empregos? Um relatório da Hays ajuda a sofisticar essa conversa. Segundo o documento, quase metade das empresas brasileiras afirma usar ferramentas de IA para complementar equipes, e apenas uma parcela muito pequena declara substituir funções integralmente pela tecnologia.
À primeira vista, o dado parece tranquilizador. O cenário não é, pelo menos por enquanto, o de uma substituição em massa. Mas existe uma pergunta menos óbvia escondida aí: se a inteligência artificial não está acabando com os empregos, quais experiências ela está deixando de ensinar?
O preço da automação
O relatório da Hays aponta que cargos júnior e posições de entrada tendem a ser mais vulneráveis à automação de tarefas básicas. É justamente aí que mora o risco. Essas tarefas, muitas vezes consideradas operacionais, repetitivas ou pouco nobres, também são a escola da vida profissional.
É no começo da carreira que o profissional aprende a lidar com cliente difícil, entender a linguagem do negócio, fazer perguntas melhores, cometer pequenos erros, corrigir a rota e perceber o que não aparece no organograma. Nesse momento, o profissional descobre que uma planilha conta a história de uma operação, que um e-mail mal escrito pode azedar uma relação e que uma reunião aparentemente simples ensina mais sobre poder, cultura e influência do que qualquer curso de liderança.
Quando uma empresa automatiza tudo isso em nome da eficiência, ela pode economizar tempo hoje, mas comprar um problema muito maior para amanhã.
Isso porque os profissionais constroem senioridade por acúmulo de contexto. Um bom diretor não se forma apenas com MBA, certificação ou domínio de ferramentas digitais. Ele se forma quando se expõe, anos antes, a problemas reais em escala pequena. Quando precisa ouvir, negociar, observar, insistir, se frustrar e aprender.
A tecnologia pode assumir parte das tarefas consideradas pouco nobres. Mas não pode assumir, sozinha, o processo de amadurecimento profissional que essas tarefas proporcionavam.
Há um conceito importante nessa discussão: a atrofia de habilidades. Se os profissionais deixam de praticar determinadas cometências porque a tecnologia resolve tudo por eles, essas cometências enfraquecem. É um risco mencionado pelo relatório da Hays, por exemplo, ao tratar dos impactos da automação sobre a formação e o desenvolvimento de talentos.
Nas empresas, essa atrofia pode aparecer de maneira silenciosa. Primeiro, parece ganho de produtividade. Depois, faltam pessoas com repertório para tomar decisões. Faltam profissionais que conheçam a operação em profundidade e faltam líderes capazes de conectar dados a um contexto, uma estratégia à sua execução, o discurso à realidade.
É o tipo de problema que não aparece imediatamente no trimestre em questão, mas que aparece, com força, cinco ou dez anos depois.
Redesenhando cargos de entrada
A questão não é proteger tarefas antigas a qualquer custo. Seria ingênuo defender que jovens profissionais continuem fazendo um trabalho mecânico apenas porque “sempre foi assim”. A questão é outra: como redesenhar o início da carreira para que a IA seja uma ferramenta de aprendizagem, e não uma máquina de apagar degraus?
Isso exige intenção. Um cargo de entrada não pode ser apenas uma versão barata de uma função operacional, nem uma posição esvaziada porque “a IA já faz quase tudo”. Precisamos concebê-lo como uma experiência formadora.
A empresa pode usar IA para acelerar análises, organizar informações e reduzir atividades burocráticas. Mas o jovem profissional precisa continuar exposto aos problemas reais. Precisa participar de conversas com clientes, acompanhar decisões, entender por que aceitaram ou recusaram determinada recomendação e aprender a questionar o resultado produzido pela ferramenta de IA, não apenas copiá-lo.
Nessa nova dinâmica, a inteligência artificial pode simular cenários e servir de mentor ou copiloto. Mas não deve substituir a convivência, a prática e o conflito produtivo, assim como não deve dispensar a responsabilidade dos líderes mais experientes de formar gente.
Curiosamente, muitas empresas dizem buscar profissionais com pensamento crítico, boa comunicação, capacidade analítica e de liderança. Mas essas habilidades não surgem a partir de apresentações de PowerPoint. Elas nascem do contato com situações ambíguas, da observação de bons modelos, da chance de errar com supervisão e da repetição de experiências que vão formando o julgamento.
Se tirarmos dos jovens profissionais todas as tarefas básicas, talvez também tiremos a oportunidade de desenvolver essas competências sofisticadas que o mercado diz tanto querer.
Não se trata de ser contra a tecnologia. Trata-se de lembrar que produtividade sem formação é uma conta incompleta. A IA pode ajudar empresas a trabalharem melhor. Mas, se usada apenas para cortar caminho, pode quebrar a escada corporativa por baixo. E, sem os primeiros degraus, não existe topo sustentável.
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Fonte ==> Você SA
