Leandro Pereira é executivo de Gestão e Transformação Digital, com mais de 15 anos de experiência liderando iniciativas estratégicas que conectam tecnologia, dados e performance de negócios. É engenheiro de Automação, com MBA em Gestão de Negócios, Fusões e Aquisições e Gestão de Projetos, e atualmente cursa formação executiva em CAIO (Chief Artificial Intelligence Officer) pela University of Maryland.
Atua em contextos de alta complexidade, como pós-M&A, excelência comercial, inteligência de mercado e transformação organizacional, sempre com foco em resultados mensuráveis. Ao longo da carreira, construiu e escalou modelos de gestão, estruturas de BI, plataformas digitais e soluções baseadas em Inteligência Artificial aplicadas à tomada de decisão, produtividade e crescimento sustentável.
Reconhecido por integrar pessoas, processos e tecnologia, Leandro defende que a inovação só faz sentido quando resolve problemas concretos e melhora a performance do negócio, princípio que orienta sua trajetória como líder e agente de mudança.
Abraham Kaplan, ao formular a chamada Lei do Instrumento, alertava para um risco recorrente: quando uma lógica se torna dominante demais, passamos a reinterpretar problemas para que caibam nela. A
Existe um erro recorrente entre líderes experientes: confundir complexidade com profundidadee simplicidade com superficialidade. Foi assim que muitas empresas passaram a acreditar que crescer exige, inevitavelmente, complicar. Mais processos.Mais camadas.Mais
Existe uma crença recorrente nas organizações. A de que resultados são consequência direta de decisões. Se as decisões forem corretas, os resultados tendem a aparecer.Se os resultados não aparecem, algo
Existe uma expectativa implícita nas organizações. Executivos devem tomar decisões bem fundamentadas.Baseadas em dados.Sustentadas por análises consistentes. O problema é que essa expectativa parte de uma premissa que raramente se
Durante muito tempo, networking foi tratado como uma habilidade social. Construir relacionamentos.Expandir contatos.Manter proximidade com pessoas relevantes. Nada disso está errado. Mas também não é o ponto central. Porque, em
Foram quinze dias fora da rotina. Sem reuniões.Sem dashboards.Sem decisões urgentes. E, curiosamente, foi nesse afastamento que algumas coisas ficaram mais claras. Existe uma diferença relevante entre operar um sistemae
Nas organizações modernas existe um paradoxo pouco discutido. Empresas raramente fracassam por falta de boas decisões.Com muito mais frequência, fracassam por excesso delas. Boas decisões. Tomadas por pessoas competentes.Baseadas em
Durante décadas, construímos organizações orientadas por uma premissa aparentemente inquestionável: quanto maior a especialização, melhor a decisão. Formamos executivos profundos em finanças, operações, tecnologia, marketing ou pessoas. Criamos estruturas funcionais
A inteligência artificial não pensa. Ela calcula. E talvez o maior risco da era digital não seja a substituição humana pelas máquinas. Seja a substituição do pensamento estratégico por validação
Abraham Kaplan, ao formular a chamada Lei do Instrumento, alertava para um risco recorrente: quando uma lógica se torna dominante demais, passamos a reinterpretar problemas para que caibam nela. A
Existe um erro recorrente entre líderes experientes: confundir complexidade com profundidadee simplicidade com superficialidade. Foi assim que muitas empresas passaram a acreditar que crescer exige, inevitavelmente, complicar. Mais processos.Mais camadas.Mais
Existe uma crença recorrente nas organizações. A de que resultados são consequência direta de decisões. Se as decisões forem corretas, os resultados tendem a aparecer.Se os resultados não aparecem, algo
Existe uma expectativa implícita nas organizações. Executivos devem tomar decisões bem fundamentadas.Baseadas em dados.Sustentadas por análises consistentes. O problema é que essa expectativa parte de uma premissa que raramente se
Durante muito tempo, networking foi tratado como uma habilidade social. Construir relacionamentos.Expandir contatos.Manter proximidade com pessoas relevantes. Nada disso está errado. Mas também não é o ponto central. Porque, em
Foram quinze dias fora da rotina. Sem reuniões.Sem dashboards.Sem decisões urgentes. E, curiosamente, foi nesse afastamento que algumas coisas ficaram mais claras. Existe uma diferença relevante entre operar um sistemae
Nas organizações modernas existe um paradoxo pouco discutido. Empresas raramente fracassam por falta de boas decisões.Com muito mais frequência, fracassam por excesso delas. Boas decisões. Tomadas por pessoas competentes.Baseadas em
Durante décadas, construímos organizações orientadas por uma premissa aparentemente inquestionável: quanto maior a especialização, melhor a decisão. Formamos executivos profundos em finanças, operações, tecnologia, marketing ou pessoas. Criamos estruturas funcionais
A inteligência artificial não pensa. Ela calcula. E talvez o maior risco da era digital não seja a substituição humana pelas máquinas. Seja a substituição do pensamento estratégico por validação
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