Uma operação pode estar cumprindo horários, movimentando equipes, registrando atividades e produzindo relatórios todos os dias e, ainda assim, perder eficiência silenciosamente.
Às vezes, o problema aparece como queda de produtividade. Em outras situações, surge como retrabalho, aumento de custos, atrasos ou dificuldade para alcançar determinados indicadores. A resposta mais comum da gestão costuma vir na forma de novas metas, reuniões, cobranças ou controles.
Mas existe uma pergunta anterior que pode mudar completamente o diagnóstico: quem executa o trabalho foi ouvido?
Em projetos complexos, parte importante do conhecimento necessário para melhorar uma operação não está exclusivamente nos relatórios gerenciais. Está também com técnicos, analistas, supervisores e profissionais que convivem diariamente com os processos.
É uma percepção que ganhou importância na trajetória de Carla Nascimento, engenheira e coordenadora de projetos com sete anos de carreira e experiência na gestão de operações do setor de energia.
Ao assumir projetos desafiadores, ela percebeu que recuperar desempenho exigia mais do que interpretar números.
“Os indicadores mostram onde precisamos olhar, mas muitas vezes é junto com a equipe operacional que conseguimos entender o que realmente está acontecendo. Quem vive o processo diariamente conhece detalhes que precisam fazer parte da tomada de decisão”, explica.
O número mostra o sintoma
Indicadores são indispensáveis para a gestão moderna.
Produtividade, custos, qualidade, prazo e desempenho financeiro ajudam líderes a acompanhar operações que seriam impossíveis de administrar apenas por observação.
O risco começa quando o indicador passa a ser tratado como explicação completa do problema.
Uma queda de produtividade, por exemplo, pode ter diferentes origens. Pode existir uma etapa desnecessária no processo, uma falha de comunicação, um fluxo mal organizado, dificuldade de planejamento ou uma distribuição inadequada das atividades.
Cobrar simplesmente que a produtividade aumente não elimina nenhuma dessas causas.
Para Carla, a experiência como analista antes de assumir funções de coordenação teve papel importante na construção dessa visão.
Quando ingressou no setor de energia, não possuía experiência prévia naquele segmento. A resposta foi estudar profundamente a operação. Procurou compreender etapas, indicadores, processos e a relação existente entre diferentes áreas.
Esse conhecimento acumulado ajudou a acelerar sua trajetória. Em menos de dois anos, após a conquista de novas licitações pela empresa, passou à coordenação de projetos.
A mudança de cargo trouxe também uma mudança de perspectiva.
Conhecer uma operação deixou de significar apenas saber como ela funcionava. Passou a significar entender como fazê-la funcionar melhor.
Liderança não acontece somente na sala de reunião
Existe uma imagem tradicional do gestor como profissional que recebe informações, analisa resultados e determina o que deve ser feito.
Operações complexas desafiam esse modelo.
Quanto maior o número de variáveis envolvidas, mais difícil se torna tomar boas decisões sem compreender a realidade de quem executa as atividades.
Foi justamente essa aproximação que Carla utilizou ao enfrentar um dos períodos mais complexos de sua carreira.
Ela assumiu a gestão de contratos que apresentavam, após o processo licitatório, um desvio de aproximadamente 40% em relação ao preço estimado para execução. A condição comprometia a margem de segurança e aumentava significativamente o risco da operação.
Em vez de tratar a situação exclusivamente como um problema financeiro, a gestão mergulhou nos processos.
Fluxos foram revistos. Indicadores passaram a ser analisados com maior profundidade. A integração entre as equipes foi fortalecida. A produtividade tornou-se objeto de acompanhamento constante.
Mas havia uma preocupação importante: as mudanças precisavam ser construídas com participação operacional.
“Uma decisão pode parecer perfeita quando analisada apenas no papel e não funcionar na rotina. Por isso, considero essencial entender a visão de quem está executando”, afirma Carla.
Carla Nascimento
Quem faz todos os dias percebe aquilo que o relatório não registra
Há desperdícios que aparecem facilmente em números. Outros são percebidos primeiro pelas pessoas.
Um deslocamento que poderia ser evitado. Uma sequência de atividades que cria espera. Uma informação que precisa passar por etapas demais. Uma rotina que funcionava para determinada escala, mas deixou de funcionar quando a operação cresceu.
Individualmente, esses problemas podem parecer pequenos.
Repetidos centenas de vezes, tornam-se perda de produtividade.
É nesse ponto que a experiência prática da equipe pode se transformar em informação estratégica.
Isso não significa substituir indicadores pela percepção dos funcionários. O desafio está justamente em combinar os dois.
Dados ajudam a localizar anormalidades. Pessoas ajudam a explicar contextos.
Quando essas duas fontes de informação são analisadas conjuntamente, a gestão consegue construir intervenções mais precisas.
A diferença entre pressionar uma equipe e melhorar um processo
Quando os resultados ficam abaixo do esperado, aumentar a pressão sobre os profissionais pode produzir melhora temporária.
Mas há um limite.
Se a estrutura continua ineficiente, exigir mais esforço significa apenas pedir que as pessoas compensem problemas que deveriam ser resolvidos pela gestão.
A produtividade sustentável nasce de outra lógica.
Ela depende de processos organizados, responsabilidades claras, acompanhamento adequado e condições para que o trabalho seja executado com eficiência.
A experiência de Carla em operações críticas reforçou essa percepção.
Durante a reestruturação dos contratos sob sua responsabilidade, o trabalho realizado com as equipes contribuiu para ganhos de produtividade, ampliação da regularização de clientes e recuperação da sustentabilidade operacional.
Segundo os resultados informados pela engenheira, os contratos chegaram a alcançar EBITDA médio de aproximadamente 10% ao mês.
O número importa, mas a forma como ele foi construído revela outra discussão.
Resultados financeiros podem começar em decisões aparentemente pequenas tomadas dentro da rotina operacional.
O líder também precisa saber traduzir
Uma das responsabilidades menos discutidas da liderança é a tradução.
A direção da empresa fala em margem, produtividade, rentabilidade e metas. A operação trabalha com atividades, prazos, dificuldades concretas e recursos disponíveis.
Alguém precisa conectar esses dois universos.
Um bom gestor precisa conseguir explicar por que determinado indicador importa e como a atividade de cada equipe interfere nele.
Da mesma maneira, precisa levar para os níveis estratégicos informações sobre aquilo que acontece na execução.
Essa ponte se torna ainda mais importante quando diferentes áreas participam do mesmo projeto.
Carla atualmente coordena três contratos simultaneamente. Em outro ciclo de sua carreira, esteve à frente de projetos que somavam aproximadamente R$ 11 milhões em faturamento e encerraram a operação com cerca de R$ 2 milhões de resultado positivo, conforme informações fornecidas pela profissional.
Para administrar estruturas desse porte, decisões isoladas dificilmente são suficientes.
É necessário criar um sistema no qual as diferentes partes compreendam o objetivo comum.
Mulheres ampliam presença em espaços técnicos de decisão
A trajetória de Carla também toca em outra transformação relevante para engenharia e gestão.
Mulheres vêm ocupando espaços de liderança em atividades historicamente associadas a ambientes técnicos predominantemente masculinos. O avanço, porém, não elimina os desafios relacionados à construção de autoridade e reconhecimento profissional.
Nesse contexto, competência técnica continua sendo uma base importante, mas posições de coordenação acrescentam outras exigências.
É necessário negociar, administrar conflitos, tomar decisões sob pressão, interpretar indicadores e conduzir equipes com diferentes formações e responsabilidades.
Para Carla, a experiência construída desde sua entrada como analista mostrou que autoridade profissional não depende apenas do cargo ocupado.
Ela também nasce do conhecimento sobre aquilo que se administra.
A tecnologia pode enxergar mais, mas ainda precisa de contexto
Com empresas cada vez mais orientadas por dados, ferramentas de inteligência artificial, automação e análise tendem a ampliar a capacidade de monitorar operações.
Isso representa uma oportunidade importante para engenharia e gestão de projetos.
Mas existe uma diferença entre detectar uma anomalia e compreender completamente sua causa.
Uma plataforma pode indicar que determinado processo perdeu produtividade. A decisão sobre como corrigir esse problema continuará exigindo conhecimento operacional, avaliação de riscos e compreensão das consequências de cada intervenção.
Por isso, o avanço tecnológico não necessariamente reduz a importância das pessoas na gestão.
Pode fazer justamente o contrário.
Quanto maior a quantidade de informação disponível, maior será a necessidade de profissionais capazes de transformar dados em decisões que funcionem no mundo real.
Eficiência também se constrói de baixo para cima
Durante décadas, muitas empresas foram administradas por estruturas nas quais decisões desciam verticalmente e deveriam simplesmente ser executadas.
Operações modernas exigem uma circulação mais inteligente do conhecimento.
A estratégia continua precisando de direção. Metas continuam sendo necessárias. Liderança permanece indispensável.
Mas informações também precisam subir.
Quem está próximo do problema pode perceber antes aquilo que posteriormente aparecerá em um indicador.
Para empresas que enfrentam pressão por produtividade e eficiência, reconhecer esse conhecimento não é apenas uma questão de cultura organizacional. Pode ser uma decisão econômica.
Planilhas ajudam a enxergar o resultado.
Sistemas ajudam a organizar informações.
Indicadores mostram onde algo saiu do esperado.
Mas, muitas vezes, a primeira pista sobre como consertar uma operação continua vindo de quem conhece aquele processo por dentro.
E talvez uma das habilidades mais importantes da liderança contemporânea seja justamente saber fazer a pergunta certa antes de decidir a resposta.
Ficha Estratégica
Portal: Correio do Ceará
Tema: A participação das equipes operacionais na melhoria de produtividade e na recuperação de projetos complexos.
Objetivo editorial: Levar a discussão sobre gestão para uma dimensão humana e prática, mostrando como o conhecimento dos profissionais que executam os processos pode complementar indicadores e melhorar decisões empresariais.
Estratégia: A matéria abandona o eixo econômico da Gazeta de Brasília e o enfoque financeiro-operacional da IstoÉ Negócios. O conflito central passa a ser planilha versus realidade operacional, explorando liderança, produtividade, escuta das equipes e tomada de decisão. A experiência de Carla Nascimento funciona como evidência prática dentro da discussão, e não como biografia.
Posicionamento desejado: Carla Nascimento deve ser percebida como uma engenheira e gestora que combina rigor técnico, análise de indicadores e liderança próxima das equipes, com capacidade de transformar conhecimento operacional em decisões de gestão.
